Все познается в сравнении. Эффективность отдела логистики

Все познается в сравнении. Эффективность отдела логистики

 

Каким образом можно оценить эффективность управления логистикой в компании? Как найти новые возможности для развития компании и снижения потерь и издержек? Прежде всего, сравнивая показатели деятельности.

Присмотримся к этим показателям и вариантам их сравнения внимательно.

 

С кем себя, несравненных, сравнить?

Показатели эффективности отдела логистики можно сравнить:

с внешними показателями компании;

Обратите внимание!

* В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
* Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов. Базовая информация не гарантирует решение именно Ваших проблем.

Поэтому для вас круглосуточно работают БЕСПЛАТНЫЕ эксперты-консультанты!

* Задайте вопрос через форму (внизу статьи), либо через онлайн-чат .

* Позвоните на горячую линию: Москва и Область - +7(499)350-80-34 Санкт-Петербург и область - +7(812)627-15-67

с внутренними показателями компании.

 

Сравнение с внешними показателями основывается на бенч-маркинге. Это сравнение показателей деятельности своей компании с показателями лучших компаний в отрасли или с лучшими достижимыми показателями компаний, имеющих схожие процессы и операции, в других отраслях. Сравнение с другими отраслями имеет смысл, когда компания достигла или приблизилась к лучшим показателям в своей отрасли по большей части параметров или если данные по показателям компаний своей отрасли недоступны.

Сравнение с внутренними показателями – это анализ динамики показателей компании. Берется то, что было 2 года назад, что было полгода назад и что есть сейчас. Как правило, сразу становится ясно, куда компания движется, Quo vadis, так сказать. Этот способ сравнения используется при оценке эффективности реорганизации, реструктуризации компании, реинжиниринга бизнес-процессов, внедрения корпоративных информационных систем, другого программного обеспечения и т.д.

В текущем режиме функционирования или при проведении изменений показатели могут не становиться лучше (хотя нужно понять, зачем тогда внедрять изменения), но они не должны и становиться хуже.

Возможно сравнение показателей компании в целом и отдельных ее подразделений с лучшими подразделениями внутри компании, чтобы «подтянуть» общий уровень компании до наиболее высокого достигнутого уровня.

Теперь посмотрим, какие показатели используются для оценки операционной и логистической эффективности компании.

 

Стандартные показатели и ноу-хау, абсолютные и относительные

Показателей, по которым может оцениваться операционная и логистическая эффективность компании, существует множество. Часть из них — общепринятые, часть — в какой-то мере ноу-хау отдельных компаний.

Все показатели можно разделить на:

те, которые отражают непосредственное влияние логистических процессов на получаемую компанией прибыль;

те, которые отражают косвенное влияние этих процессов на прибыль.

Также существует деление показателей эффективности на те, которые измеряются в абсолютных величинах, и те, которые измеряются в относительных. Многие считают, что необходимы только те показатели, которые измеряются в относительных величинах. Но это не совсем так. Для примера рассмотрим две группы показателей, которые могут измеряться как в абсолютных, так и в относительных величинах.

 

Прямое влияние на прибыль

Основными показателями прямого влияния логистических процессов на прибыль являются:

1. Стоимость прохождения единицы продукции (или условной единицы продукции, товара) через цепочку от поставщика/производителя до потребителя (выхода от дилера).

Желательно, чтобы компания могла определять и выделять свои затраты на каждом этапе цепочки товародвижения. Это поможет увидеть, на каком из этапов возникают избыточные затраты, и понять причины их возникновения.

2. Время, за которое товар проходит систему распределения/цепочку товародвижения.

Этот показатель также рекомендуется разделять по этапам цепочки товародвижения, а также по признаку создания ценности. Например, если товар «едет», сокращая расстояние между собой и местом потребления (или переработки), то создается ценность для клиентов в месте назначения.

Если же товар прибыл на распределительный склад, был там принят, разгружен, отбракован, размещен на хранение, а потом 20 дней лежал на складе, после чего был скомплектован в заказ, упакован и погружен на транспортное средство, то подобное хранение ценности как таковой не создавало. Хотя и потребовало затрат. Да, этот товар мог лежать, дожидаясь «отложенного спроса», снижая некие риски, но кроме затрат он ничего не принес. Поэтому рачительный хозяин на практике стремится сократить время таких непродуктивных процессов.

При длинном плече поставки, например, из Китая, а также при более коротком, хотя и достаточно продолжительном плече поставки рекомендуется определять промежуточные контрольные точки отслеживания движения продукции (и согласовывать их с экспедитором), таким образом, чтобы получать информацию о месте нахождения своего груза не реже, чем раз в 2-3 суток. При наличии определенной статистики это позволит понять, на каком маршруте или на каком этапе выбранного маршрута возможно возникновение отклонений в сроках поставки.

3. Коэффициент оборачиваемости запасов по каждому складу системы.

Т.е. сколько раз запас был продан за отчетный период. Рассчитывается коэффициент по формуле:

 

где

ОП (объем продаж) – это объем товара, переданного клиентам/потребителям;

СЗ (средний запас) – это товарный запас на начало рабочего дня, средний в течение периода.

 

Данный коэффициент желательно вычислять в единицах измерения товара, но можно и в стоимостном выражении. Главное, чтобы величины были соразмерны. То есть, если объем продаж выводится в ценах продажи, то и средний запас должен быть выведен в тех же ценах, если же средний товарный запас выводится в ценах прайс-листа, то и объем продаж должен быть указан не фактический, а в ценах прайс-листа. Если средний запас выводится в ценах закупки или в себестоимости, то и объем продаж должен быть в тех же ценах. Но выводить КО, указывая объем продаж в ценах фактической продажи, а средний запас в ценах поставщика, – это значит заведомо искажать показатели..

Неплохо, если компания имеет возможность оценить этот показатель для каждой товарной позиции.

Таким же образом оценивается коэффициент оборачиваемости запасов в системе распределения или сети, т.е. сколько раз совокупный запас был продан системой за отчетный период (включая запас «в пути» от поставщика, суммарный запас на складах системы и запас в пути с центрального склада на региональные).

Данные по объему продаж и запасам некоего товара на начало дня с учетом поступлений можно видеть в таблице 1.

 

 

Общий объем продаж за период – 4595 штук. Средний ежедневный объем запасов около 800 штук. Коэффициент оборачиваемости запасов будет равен: КО=5,74. Это значит, что за анализируемый период средний запас был продан почти 6 раз.

4. Период ликвидации дефицита на складе.

Это срок, в течение которого на складе существует дефицит продукции, от момента возникновения этого дефицита до момента его ликвидации. Опять же рекомендуется проводить анализ и прикладывать усилия по сокращению срока ликвидации дефицита по товарным позициям. Так, по товарным позициям группы «А» это период должен быть минимальным.

Допустимая продолжительность дефицита определяется каждой компанией, исходя из собственных целей и финансовых возможностей.

При управлении сетями рекомендуется анализировать период ликвидации дефицита не в системе в целом, а по точкам реализации/потребления. Это вызвано тем, что в системе в целом дефицита может и не быть. Товар лежит на распределительном складе, но в точке продаж (например, в магазине) товара нет. Это значит, что, несмотря на отсутствие дефицита в системе, продаж этого товара в сети не будет: товар недоступен клиентам.

5. Время и затраты на простой транспорта.

Эти показатели позволяют скоординировать работу транспортной и складской составляющих цепочки товародвижения. Анализ данного показателя помогает оптимизировать работу складов и совершенствовать координацию работы логистических подразделений компании.

Кроме этого, при достаточно больших оборотах рекомендуется разделять простои при поступлении товара на склад (пополнении запасов) и при отпуске (погрузке) товара. Введение этого показателя дает возможность формировать более реальный бюджет на обеспечение процессов, так как простои транспорта практически всегда неизбежны, даже в очень хорошо отлаженной и скоординированной системе.

6. Соотношение потерь от брака и порчи товара при транспортировке и хранении с объемом продаж.

Данный показатель позволяет оценить, на каком этапе и по каким причинам компания несет дополнительные потери от брака и потери товарного вида.

7. Уровень сервиса.

Показатель характеризует способность компании выполнить заявки клиентов. Или, другими словами, уровень сервиса – это вероятность исполнения заявки клиента. При этом заявкой считается каждая товарная позиция в заявке клиента. Вычисляется как отношение количества удовлетворенных заявок к общему количеству заявок.

 

Пример

Допустим, у нас 1000 клиентов, у каждого в заявке по 50 товарных позиций –всего 50000 заявок. Уровень сервиса составляет 99%. Это означает, что из этих 50000 заявок удовлетворены 49500.

Это значит, что либо 10 клиентов совсем ничего не получили, либо 500 клиентов не получили по 1 позиции в заявке. Варианты возможны.

Второй вариант расчета УС связан с определением его пропорционально стоимости товаров. Допустим, в заявке 100 товарных позиций, из них 99 позиций стоимостью в 1 рубль каждая, а 1 позиция стоимостью 1000 рублей. Если клиенту отгружено 99 позиций по рублю из 100, то УС при этом методе будет определен как:

 

 

Уровень сервиса оценивается как по каждому складу, так и по системе распределения/сети в целом. Если существует компания с 10 складами (филиалами, дилерами и т.п.), уровень сервиса на каждом из которых составляет 95%, то это не значит, что уровень сервиса системы распределения также 95%. Отнюдь. Вспомним, что уровень сервиса – это вероятность исполнения заявки клиента, а вероятности при сложении перемножаются. Уровень сервиса данной системы составит около 60%. Значит, вероятность возникновения дефицита в системе распределения с 10 складами будет равна 40% при уровне сервиса на каждом из них 95%. Это много, хотя, к сожалению, чаще всего вероятность возникновения дефицита в системе распределения (на протяжении цепочки товародвижения) у российских компаний намного выше.

 

Косвенное влияние на прибыль или показатели, влияющие на лояльность клиентов

Показатели косвенного влияния логистических процессов на получаемую компанией прибыль характеризуют скорее уровень клиентского сервиса, и, следовательно, здесь учитывается:

1.Среднее и максимальное время загрузки транспорта.

Время, которое тратится на погрузку заказа клиента на транспортное средство. Возможны 2 варианта:

— Вариант 1. Это время измеряется от момента прибытия транспортного средства к складу под загрузку до момента выхода загруженного и с оформленными документами транспортного средства со склада. С учетом времени ожидания загрузки, комплектации и простоя, вне зависимости от причин простоя. Этот вариант рекомендуется использовать, если транспортное средство, поданное под загрузку, заказано клиентом или ему принадлежит.

— Вариант 2. Время загрузки транспорта измеряется от момента входа (въезда) на склад транспортного средства под загрузку до момента выхода загруженного и с оформленными документами транспортного средства со склада. Этот вариант рекомендуется, если транспортное средство, поданное под загрузку, заказано и оплачивается компанией-поставщиком. Простои в ожидании загрузки в этом варианте учитываются и оплачиваются в соответствии с показателями “Время и затраты на простой транспорта”.

Если отпуск товара клиентам производится как в транспорт клиентов, так и с услугой по организации доставки, то рекомендуется разделять соответствующие варианты:

Время загрузки транспорта клиентов.

Время загрузки транспорта, поданного под доставку.

2.Среднее и максимальное время обработки заказов клиентов.

Это время от момента поступления заявки клиента (по факсу, электронной почте, телефону и т.п.) до момента готовности заказа к отгрузке с учетом оформления всех документов и подбора необходимых сертификатов, включая набор и комплектацию заказа.

Также встречается такой показатель, как «скорость обработки заказов клиентов». Этот показатель обычно измеряется в «товарных позициях в минуту».

3. Соотношение количества заявок, своевременно подготовленных к отгрузке (при самовывозе) и отгруженных без простоя (или не превышающих норматив простоя в очереди), и общего количества заявок на самовывоз.

Показатель отражает соблюдение компанией установленных нормативов или корпоративных стандартов.

4. Соотношение количества своевременно доставленных заказов и общего количества заявок на доставку.

Характеризует пунктуальность и качество работы службы доставки.

5. Соотношение количества правильно и без ошибок набранных (подготовленных к отгрузке при самовывозе и доставленных при доставке) заказов клиентов и общего количества заказов.

Это показатель вероятности того, что клиенту будет отгружен не тот товар и не в том количестве. Отклонения в количестве в меньшую сторону, вызванные отсутствием товара на складе, при расчете показателя изымаются – это показатель управления запасами, а не клиентского сервиса.

Данный показатель характеризует качество работы подразделения, ответственного за обработку (набор и комплектацию) заказов клиентов. В случае доставки заказа клиенту поставщиком характеризует качество работы службы доставки.

6. Правильность оформления документов.

Соотношение количества правильно оформленных комплектов документов (начиная с ассортимента, цен и заканчивая подбором сертификатов) и общего количества заявок. Характеризует вероятность ошибки при оформлении комплекта документов.

7.«Идеальный заказ».

В ряде компаний встречается такой показатель. Идеальный заказ – это заказ, который был:

быстро, правильно и без ошибок принят;

правильно и без ошибок скомплектован и набран;

оформлен документально без ошибок;

отгружен и доставлен клиенту без задержек и простоев.

Отношение количества заказов, которые были «идеальными» к общему количеству заказов, полученных компанией за период, характеризует качество обслуживания клиентов компанией.

Разбиение «идеального заказа» на составляющие в соответствии с показателями: «Правильность оформления документов», «Соотношение количества своевременно доставленных заказов и общего количества заявок на доставку», «Соотношение количества правильно и без ошибок набранных (подготовленных к отгрузке при самовывозе и доставленных при доставке) заказов клиентов и общего количества заказов» позволяет отслеживать, на каком именно этапе происходит отклонение от идеального заказа.

8. Скорость (срок) ликвидации дефицита товара компании у клиента.

То есть срок, в течение которого продукция компании-поставщика отсутствует на складе или в магазине клиента. Другими словами, время, в течение которого партнер поставщика не имеет возможности продавать его продукцию.

9. Доля продаж товара компании в объеме, которую продают ключевые клиенты по товарной группе компании.

Характеризует степень лояльности и доверия клиента поставщику.

 

Пример

Компания занимается поставками болгарских вин. В объеме продаж недорогого вина ее ключевыми клиентами (которые формируют ей около 80% оборота) продукция этой компании составляет 28%. Это значит, что ключевые клиенты компании не просто делят объем продаж между этой компанией и другими поставщиками, что было бы понятно с точки зрения безопасности. Но и отдают другим поставщикам больший объем. Возможно, из-за недостаточного ассортимента, из-за качества обслуживания клиентов или риска срыва поставок и возникновения дефицита у компании.

Если бы доля этого поставщика составляла 70-80% в обороте клиентов по ее товарной группе, то можно было бы сказать, что компания рассматривается клиентами как надежный стратегический партнер / компания с широким ассортиментом.

 

10. Срок рассмотрения рекламаций клиентов. Доля удовлетворения рекламаций.

Данные показатели характеризуют оперативность реагирования компании на претензии клиентов.

Конечно, это не все показатели эффективности логистики в компании. Но даже этих критериев достаточно для анализа деятельности компании, чтобы понять уровень управления логистикой, увидеть ее «узкие» места и определить направления совершенствования процессов.

 

Виктор Шиков,

генеральный директор ООО "Тримас Групп"

Статья опубликована в журнале:

Логинфо — журнал о логистике в бизнесе